[이름]에 대한 단상

주안? 후안!

주안? 후안!?

#1. 샌프란시스코의 스타벅스.
2007년 말, 처음 샌프란시스코에 도착해서 난 스타벅스를 참 즐겨 찾았다. 미국의 스타벅스가 우리나라와 다른 것들은 여러가지 있겠지만가장 기억에 남는건, 그들은 음료를 주문하면 나의 이름을 물어보고, 음료가 나오면 이름을 불러준다는 것이다. 하루는 커피를 사서 집에 돌아오려고 스타벅스 매장엘 들렀다. 그리고는, “도형”의 “형”발음을 잘 못하는 그들을 배려해서 나는 “권도”라고 내 이름을 말해주었다. 실제로 회사에서 날 “권도”라는 닉네임으로 부르는 친구들도 꽤 있었다. 역시 한번에 잘 알아 듣고는 컵에 내 이름을 열심히 적었다. 근데 아무리 기다려도 내 이름은 불리질 않는 것이었다. 대신에, “후안!, 후안!” 이라는 멕시코 사람의 이름만 매장에 계속 울려퍼지고 있었다. 난 혼자서 “권도? 후안?” 뭔가 비슷한 듯 아닌 듯… 일단 물어봤다. 내 음료가 맞는지를. 맞다. 내 음료였다. 나와 그 직원은 둘이 계속 “권도? 후안? 후안? 권도?” 하면서 계속 웃었다.

 

동료들

웨이타이, 아더, 에반, 카밀라...

#2. 이름이 여러개?
회사에 들어가서 난 스스로를 “권도”라고 소개하고 다녔다. 이유는 한국어에 익숙하지 않은 사람들에게 “형” 발음은 너무나 어려워서 “나 도형이라고 해”하고 소개를 해도 동료들은 이름을 쉽게 기억하지 못한다고 생각했다. 그래서 스스로를 “권도”라고 소개하는 한편 하루는, Boss(웨이타이, 웨이터 아님, 사진의 가장 왼쪽)에게 혹시 나한테 추천해줄만한, 나한테 잘 어울릴만한 영어 이름이 있느냐고 물었다. 그랬더니 의외로 웨이타이는 나에게 “왜 이름을 새로 만들려고 하느냐? 네 이름이 싫으냐? 아니면 다른 이유라도 있느냐?”라고 묻는 것이었다. 그래서 난 솔직하게, 또 아무렇지 않게 “아 다들 내 이름을 발음하기 너무 어려워하는 것 같아서 영어 이름으로 소개를 하면 날 부를 때 좀 더 쉽게 부를 수 있지 않겠느냐?”고 얘기를 했다. 그러자 웨이타이는 나에게 “닉네임이라면 몰라도, 이름은 유일한 것이다. 너 자신을 고유하게 부를 수 있는 유일한 것인데 왜 그것을 바꾸려하느냐? 물론 너희 나라 언어랑 영어랑은 달라서 처음 듣는 사람들이 발음을 잘 못하는 것은 당연한 것이다. 하지만 내 생각에 바꾸려고 노력을 해야 하는 사람은 오히려 우리들인 것이다. 이름을 너무 가볍게 생각하지 말고, 많이 얘기하고 다녀라. 그러면, 모두 너의 이름을 제대로 발음하고, 잘 부를 것이다.” 진짜였다. 그들이 내 이름을 제대로 발음하는데 걸린 시간은 의외로 길지 않았다. Thanks, Wei-Tai!

 

사원, 대리, 과장, 차장, 부장...

사원, 대리, 과장, 차장, 부장...

 #3. 이름을 잊고 사는 한국인들.
난 사실 이 얘기를 너무나 쓰고 싶었다. 우리나라 사람들은 이름을 부르는 것보다는 호칭을 부르는 것에 너무나 익숙하다. 회사에서는 김대리, 박과장, 이차장, 등등 이름이 같은 사람들이 너무나 많다. 심지어는 호칭이 빠지면 무슨 죄라도 짓는 것처럼 “아 이번엔 우리 아무개사원님께서….” 이 지경이다. 어디나 마찬가지다. 뿐만이 아니다. 스타벅스에 가면 “카페라떼 시키신 분?” “아이스라떼 나왔습니다.” 라떼, 아이스라떼를 시킨 사람이 한두명인가? 근데 신기하게도 자기 차례, 자기 음료는 잘 찾아가는거 보면 대단하다. 언제부터인가, 이렇게 불러주는 것만으로는 효율성이 떨어진다고 생각했는지 음료를 주문하면 우리는 호출기를 하나 받는다. 그리고, 내 차례가 오면 호출기가 울린다. 이렇게 하는 것이 잘못이라는 얘기는 아니다. 이름보다는 호칭을 부르는 것은 서로에게 예의를 갖추기 위함이고, 호출기를 사용하는 것은 효율성을 극대화 시켜주기 위함이라는데… 잘못될리 없지 않을까?

하지만, 그렇다고 이런 것들이 지극히 인간적이지는 못하다. 나는 좀 더 서로의 고유한 이름을 많이 불렀으면 한다. 이름을 부른다고 해서 존경심이 떨어진다면, 그건 이름 때문이 아닌 그 사람 자체를 존경하지 않기 때문이다. 이름을 부르기 때문에 효율성이 떨어지는 것이 아니라, 이름을 부르지 않기 때문에 효율성이 떨어지는 것이다. 너무 오랫동안 우리는 그게 예절이라고 믿어 왔고, 그렇게 굳어져 왔기 때문에 바꾼다는 것이 쉬운 일이 아니라는 것은 알고 있다. 하지만, 사람을 만나서 그 사람을 부를 수 있는 이름을 두고서 머리속으로는 “아 이 사람을 어떻게 부르지?”하는 어이 없는 생각을 하고 있다. 너무 바보같지 않나? 비효율적이고?

그냥 부르면 된다. 그 사람의 이름을.

UX Principal, 멘토의 중요성.

Principal:
the person with the highest authority or most important position in an organization, institution, or group : a design consultancy whose principal is based in San Francisco.

내가 샌프란시스코의 에이전시에서 근무할 때, 우리 팀 리더의 직책은 <UX Principal>이었다. 한국에서는 흔히, <Director>, <Manager> 등의 직책을 많이 썼었기 때문에, 이 <Principal>이라는 직책이 참 생소했었다. 내가 보고 느꼈던 <Principal>의 역할에 대해서 간단하게 적어 본다.

1. <Manager>와 <Principal>의 업무는 각각 분리되어야 한다.
우리는 흔히 <Manager>가 업무 일정, 클라이언트와의 커뮤니케이션, 이슈 파악 등 프로젝트 전반에 대한 일들을 모두 처리한다고 알고 있다. 그리고, 이 말이 맞다. <Manager>는 보통 위에 열거한 일들을 하는 직책이다. 하지만, 프로젝트의 관점에서, 또는 클라이언트의 관점에서 업무를 바라보고 진행하게 되는 것이다. 하지만, <UX Principal>은 이들과는 조금 다른 관점에서 <Manager>가 올바른 판단을 내릴 수 있도록 Input을 주어야 한다. 예를 들어, <Manager>는  퍼소나(Persona)에 대해 구체적으로 알지 못해도 프로젝트가 문제없이 진행될 수 있도록 해야 한다. 그리고, 그럴 때 구체적인 도움을 줄 수 있는 것이 바로 <UX Principal>이다. 전체 업무의 약 20%를 차지한다.

2. <Principal>은 프로젝트 진행에 있어서 의사 결정의 책임을 갖는다.
하지만, <Principal>의 말이 곧 정답임을 의미하는 것은 아니다. 그리고, 그가 모든 해답을 제시해주지도 않는다. 프로젝트를 진행함에 있어서 모든 답은 지속적인 토론과 수렴의 과정을 거쳐서 찾아내야만 한다. 이 과정에서 <Principal>은 적절한 의견 제시와 제시된 의견에 대한 조언, 그리고 의견의 수렴, 결정의 역할을 해야 한다. 특히 정답이라는 것이 없는 UX 업무에서 토론은 그 어떤 방법론보다 막강하고, 재미있는 툴이다. 이 툴을 잘 사용할 수 있는 방법을 알려주어야 하고, 스스로 결론을 도출할 수 있도록 보조해주어야 한다. 그리고, 결정해주어야 한다. 이 업무가 전체의 50%를 차지한다.

3. <Principal>은 팀원들의 멘토가 되어야 한다.
<Principal>은 팀원들의 지속적으로 능력을 계발하고, 새로운 지식을 습득, 연구할 수 있도록 동기를 부여하고, 영감을 불어넣어 주어야 한다.  실제로 우리 팀의 <Principal>은 항상 팀원들이 업무 외에 어떤 활동을 했는지, 어떤 분야에 관심을 두고 있는지에 대해 지속적으로 물어보곤 했었다. 그리고, 함께 대화를 하고, 필요하면 조언을 해주었다. 이 업무가 30%를 차지한다.

UX Principal = Manager + Leader + Mentor
이 글을 쓰는 이유는 세 가지이다.
하나는, 직책보다는 직위에 익숙한 국내 업무 환경에 변화가 생겼으면 하는 바램에서 해외 에이전시에서 근무했던 경험을 얘기하기 위함이다. 또 한가지는, Manager 또는 Leader라는 직책을 가진 사람이 모두 소화해 낼 수 있는 업무임에도 굳이 <UX Principal>이라는 직책을 Design Company (특히 UX 분야)에서 도입한 이유에 대해서 심도있게 생각해 볼 가치가 있다는 생각이 들었다. 당연히, 프로젝트나 클라이언트의 관점에서가 아닌, 사용자의 관점에서 말이다.
그리고 마지막으로, UX 분야는 아직 보편화되지 않은 분야임에 분명하다. 해외도 마찬가지겠지만, 특히 국내는 더더욱 그러하다. 그럼에도 불구하고, 여러 분야에서 UX(또는 디자인)에 대한 필요성을 인식하고, 많이 찾고 있는 것도 사실이다. 하지만, 그에 비해 우리는 지금까지 제대로 된 Mentor를 가지고 있지 못한 것이 어쩌면 UX라는 파이를 지속적으로 키워 나가지 못하는 이유 중에 하나라는 생각이 들었다. 이제, 국내에도 UX 분야에 종사한지 7~10년이 되어가는 소위 전문가들이 속속 등장하고 있고, 그들은 정말 많은 경험을 했을 것이라고 믿고 있다.  좋은 Mentor가 된다는 것은, 남을 위하는 일이 아니다. 스스로가 속해 있는 분야를 키운다는 생각을 해보면, 명확해지지 않을까? 그래야 명성, 돈, 자아실현 등 모든 면에서 즐거워지지 않을까? :)


인문학과 기술 by Steve Jobs

tech married with liberal arts

얼마전 Apple은 iPad2를 공개하는 행사를 가졌고, 건강 문제로 어쩌면 이번에는 직접 제품 발표를 하지 못할 것이라는 의견들도 많았지만, Steve Jobs는 예상을 뒤엎고 직접 발표회장에 나와서 항상 그래왔듯 멋진 발표를 선보였다.

전체 동영상을 이제서야 봤는데, 나는 아직 Pad (또는 Tablet과 같은 Handheld PC 등)에 대해 뚜렷한 용도도 없으면서 정말 갖고 싶어져서 미국에 출장 가 있는 동생에게 즉석에서 하나 사다달라고 문자를 보낼 정도로 iPad2는 멋진 물건이었다. (하지만 답장은 없었음. 다행이다.)

하지만, 이번 제품 발표회의 하이라이트는 iPad2가 아니라 Steve Jobs의 기술과 인문학에 대한 생각이고, 키노트의 마지막 부분에 나온다.

사람들은 Apple이 상당히 혁신적이라고 말하지만, 우리가 알고 있는 혁신이라는 말에 빗대어 Apple의 제품을 뜯어보면, 실상은 이들 제품은 그다지 혁신적이지만은 않다는 것을 알 수 있다. 그 이유는, 우리가 혁신이라고 말하는 것은, 아마도 기술에만 빗대어 항상 얘기를 해왔기 때문일 수도 있다. 어쩌면 지금까지 혁신이라는 말의 의미 자체를 잘못 생각하고 있었는지도 모른다.

우리, 사람이 느끼지 못하는 혁신이라면, 그건 단지 기술에 불과하다. 꼭 100년을 앞당길 수 있는 기술만이 혁신은 아니다. 단지 1년을 앞당기더라도 당장 우리가 느낄 수 있고, 우리의 생활이 점점 나아지고 있다고 믿게 하는 것이 혁신의 실체일지도 모른다.

여기, Steve Jobs가 기술과 인문학의 결혼이라는 유치하지만, 좀 더 그럴싸한 말들로 우리를 설득하고 있고, 방향을 제시하고 있다. 그리고, 실제로 한국사람들은 첨단 기술에 대한 수용도는 그 어느나라보다 높은 것이 사실이지만, 혁신적이지 못하다는 평가가 지속적으로 나오는 이유에 대해서도 다시 한번 생각하게끔 만들어준다.

Apple iPad2 Keynote, Special Event, March 2011 (68:45 ~ )

I’ve said this before, and I thought it was worth repeating. It’s in Apple’s DNA that technology alone is not enough. That it’s technology married with liberal arts — married with the humanities — that yields us a result that makes our hearts sing. 

And nowhere is that more true than in these post-PC devices. A lot of folks in this tablet market are rushing in, and they’re looking at this as the next PC. The hardware and the software are done by different companies, and they’re talking about speeds and feeds, just like they did with PCs. Our experience, and every bone in our body, says that that is not the right approach to this; that these are post-PC devices that need to be even easier to use than a PC; that need to be even more intuitive than a PC; and where the software and the hardware and the applications need to intertwine in an even more seamless way than they do on a PC.

And we think we’re on the right track with this. We think we have the right architecture — not just in silicon, but in the organization — to build these kinds of products. And so I think we stand a pretty good chance of being pretty competitive in this market, and I hope that what you’ve seen today gives you a good feel for that.